来源：中国电子银行网  作者：王晓丽

有一家银行，成立之初只有六名员工，所服务的对象仅是伐木场的工人。

　　有一家银行，从行长到经理不给员工设定任何业绩指标，只要求员工给客户提供最好的服务，不靠高利率、不打价格战却吸引了大量客户主动送储上门。

　　有一家银行，在每个网点的背景墙上都写上“欢迎来到世界上最伟大的银行”，无论客户还是业界却都觉得名副其实。

　　这家银行就是美国安快银行（Umpqua Bank）。经过65年的发展，安快银行已从一家不起眼的小银行发展为全美最顶级的社区银行和零售银行，并被美国银行管理学会称为“体验式银行”的鼻祖，备受全世界同业效仿。

从安快银行的65年发展史可以看出，为客户提供优质的服务是其不变的初衷，研究当下的客户消费心理和需求，真正去做管理、战略乃至商业模式上的整体创新，帮助安快银行在充满不确定的市场环境中生存、发展与壮大。

安快银行另类发展之道：如何成为史上最牛的社区银行？

　　安快银行现已被誉为美国最佳社区银行代表，连续多年被美国独立社区银行协会评为“顶级社区银行先锋”。作为一家不止让同业赞叹甚至备受其他行业的知名公司所推崇的银行，安快银行与其他银行究竟有哪些不同？

　　1、善于学习 对抗互联网逆势 “转型”

　　位于威拉米特峡谷和加利福尼亚州边界的中间地带的坎宁维尔是一个木材城镇，1953年11月14日，安快银行就创立于此。安快银行的创立初衷便是为了方便坎宁维尔市民兑现支票以及为木材商人提供贷款，营业之初仅有6名雇员和一家分支机构，银行根据贷款者的性格特征决定是否向其发放贷款并且握手以确认达成协议——安快银行创立之初是一家名副其实的小型社区银行。

　　此后，一直到1994年，安快银行仍然只是一家仅有6个分支机构，40余名员工，资产约1.5亿美元的小型社区银行。幸运的是，这一年，安快银行迎来了来自佐治亚州亚特兰大的独立银行家雷·戴维斯作为新的执行总裁，从其开启了安快银行发展的新时代。

　　雷·戴维斯入主安快银行正值金融与科技飞速融合之际：随着网上银行、手机银行的发展，越来越多用户不再愿意去银行网点办理业务，诸多银行实体网点数量在不断压缩。

　　雷·戴维斯反其道而行，他断定银行网点作用非常重要，因为银行业务是要依靠客户关系才能发展的。同时，雷·戴维斯也意识到，随着竞争越来越激烈，相对于一些大型银行，安快银行拥有的资源有限，也缺乏他们的硬件设施，妄图通过打价格战的方式来实现获客是行不通的，甚至有可能将其拖入死亡的旋涡。

　　“对于银行来说，科技只是一种工具，千篇一律的平台、一个模子里刻出来的APP，成百上千的银行都在用的同样的东西，怎么可能帮助你脱颖而出呢？我坚信是不可能的。客户想要是一种人性化的数字化体验，是结合了两个的领域精华。” 雷·戴维斯表示。

　　在这样的观点的引领下，安快银行开始走向银行转型之路，他们从星巴克获得了将银行支行定位为社区居民的社交中心、休闲去处的灵感，从迪士尼看到了其严格的纪律和坚持自己标准的员工，从丽思卡尔顿酒店了解了通过意想不到的方式为顾客提供善举是吸引回头客的好方式，从Nordstorm得到了百货店银行的思路。

2、以客户服务为核心 力做银行业 “海底捞”

　　“如果在当下的环境中价格或者利率仍是你竞争的唯一手段，那么我认为你已经陷入了死亡漩涡，而不幸的是，很多银行直到现在都还没意识到这一点。你必须要有一个比价格更好的竞争优势才能在21世纪中生存。” 美国安快银行（Umpqua Bank）董事长雷• 戴维斯曾如是说。带着这样的理念，安快银行提出了三个重要的问题：

　　“如何做一家人见人爱的银行？”

　　“如何做到让客户愿意开车经过三家其他的银行而最终来我们这里？”

　　“如何能让客户走进网点，并且把这个行为视为日常生活中的一部分，而不仅仅当作办理业务的差事？”

　　为解决这些问题，安快银行跳出银行做银行，强调用高质量的服务建立并维护客户关系。它借鉴酒店、零售业的服务模式，从环境设计到流程设置，从顾客关系到内部管理，一切以顾客为中心，把银行的服务做到了极致。员工与顾客之间没有隔着冷冰冰的柜台，大家如朋友般亲切交谈。很多顾客都把安快银行视为社区的一部分。

　　在这里，安快银行的职员被定位为社区的其中一员，他们打从内心关心客户、乐于为客户提供服务，故能将所有服务细节做到极致。曾经有家分行观察到，许多客户在遛狗的时候，狗会不自觉地溜进社区银行内，银行还为此在门口摆放了狗喝水的盆子，放上狗粮，更甚者，银行职员甚至能叫出这个小区中狗的名字。这样的例子举不胜数，比如：

　　“一位企业客户致电，告诉一位店员她的丈夫被诊断患上了一种罕见的癌症，他们准备开车去另一个城市接受癌症治疗。这位店员为他们的行程准备了一个小型的冷藏箱，并在冷藏箱中装满了各种日用必需品，还送上了一张油卡，帮助他们一路顺利抵达目的地。”

　　“客户出远门的时候，我们会主动帮他们养狗、遛狗，我们喜欢这么做，并且还会给狗狗们拍好看的照片。”

　　“有一个客户在医院要进行脑部手术，急需要钱，她不能亲自来银行，我们就拿着现金和支票去医院找她，我们给他带去了担保和房屋贷款。”

　　“我们这里有各种各样的饼干、糕点、咖啡，只要小朋友们喜欢吃的我们都会有并且免费提供。”

　　“我们网点在晚上就变成画廊和电影院，举办各种各样的活动。”

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　　正如安快银行的广告语所描述的：“Umpqua Bank，Not a Bank。”（安快银行，不仅是银行）

　　不断变化的是客户需求，而不变的则是安快银行的极致服务。这种通过人与人之间的沟通而发展起来的关系体现出了巨大的力量——竟然会让客户愿意忽略这样的事实：即街道上的另一家银行的存款利率稍微高一点，或者有更好的服务大厅与停车位。

　3、明明是个银行，偏偏员工没有业绩要求

　　安快银行行长雷．戴维斯曾说“我从不要求员工以销售为导向，只要求他们提供足以令顾客惊讶的超凡服务，我也深知通过卓越的服务，员工能无所顾忌地把销售做得更好。我从不认为银行的企业文化是一种销售文化，我总是说我们拥有的是服务文化，我知道，只有这种文化能带领我们获得更大的销售额。”实际由市场反馈的数据亦证实了这样的作法，让安快银行在“交叉销售”及“客户关系维护”两方面皆远远胜过其他同业。

　　安快银行追求的是成为一家客户心中“最伟大的银行”，而不是“最赚钱的银行”。

　　这这种思维导向下，安快银行的所有商店都只有两个岗位：商店经理和全能店员。商店经理负责网点的营销活动组织工作；至于其他任何一名全能店员，都必须经过完整而全面的培训，直到能够处理所有常规性的零售金融相关业务，现金操作、办理存款、开通信用卡、处理按揭贷款申请之外，还能为客户解答住房贷款、存款利率以及其他投资产品信息和建议。这样的岗位及职能的转变，使得每一位员工都能出色地同步进行“服务”和“销售”，并与客户建立一个远远胜过“单纯处理交易而已”的关系。

　　同时，为了员工更能快乐并全身心投入到银行业务中来，安快银行对员工以充分信任，员工能得到充分授权，任何一线全能店员，根据客户情况，有权直接款减免客户超限费用、调整存款利率。同时，每家商店都有一部电话，上面显示按“8”可以直接与总行行长雷·戴维斯通话，员工有任何想法和意见都可以直接与行长沟通。如果行长不在，会提示电话留言，他都尽可能在当天回电话。不论是只有6家网点，还是现如今发展到400余家网点的规模，该做法从未改变过。

　　同时，在安快银行，靠的不是业绩指标来激励员工，而是由每年40小时的带薪志愿者服务项目来激励自己的员工。这种方法不仅得到了社区客户的广泛认可，也让大家在平日的工作充满正能量。

　　值得关注的是，安快银行对待雇员一直非常好，对于想辞职的员工，愿意接受安快银行推荐的情况下，会在安快银行的帮助下在其他企业找到一份新的合适的工作。

　　4、反其道而行 越是豪华的购物中心商厦越是不设立网点

　　安快银行把自己定位成以银行业务为主的社区中心，因此安快银行非常注重入驻社区的选址。它的策略是不以规模取胜，而以方便取胜。在特定社区中，安快银行会避开购物中心这样的地点，而参照星巴克、Whole Foods超市等店铺选取人们会经常步行去吃早餐或者夜宵的地方，通过这种方式安快银行能以更高的频率出现在社区居民的视线中，更深地融入他们的日常生活。

　　另一方面，因地制宜，通过各种社区活动吸引客户。例如旧金山的旗舰店内设有室内自行车停放处，因为旧金山有很多客户喜欢骑公共自行车移动；波特兰旗舰店在 IPAD 上下载了 Flickr 或 Instagram 的 app 只因为旗舰店所在的社区里有很多年轻客户，喜欢接触前卫时尚的科技；西雅图社区店在每周皆会举办瑜伽课程和插花课程，因为社区里有很多家庭主妇平时需要结伴打发时间。